Interviews

‘We zijn een perfect fit’

Erwin Boutsma |

Het Duitse farma- en voedseltechbedrijf Bayer nam een risico door dit jaar het veel bekritiseerde Monsanto over te nemen. ‘We gaan een aantal dingen heel anders aanpakken’, belooft topman Axel Steiger.

We spreken Axel Steiger, sinds 2015 ceo van Bayer in de Benelux, in het forse kantoor van Bayer in Mijdrecht. Bayer is met een omzet van € 35 miljard (voor de overname) een van de grote spelers in de farma, maar kent ook een bij het publiek minder bekende tak die zich bezighoudt met gewasteelt. Dat onderdeel is met de overname van het Amerikaanse zaadveredelingsbedrijf Monsanto – waarmee € 58 miljard gemoeid was – veel sterker geworden.

Steiger – een hoffelijke Duitser met een achtergrond in de rechten – windt er geen doekjes om: de overname van Monsanto roept vragen op bij het publiek, waardoor het bedrijf bezig is met een mediaoffensief. ‘Door proactief naar buiten te treden, kunnen we de discussie mede helpen vormgeven, in plaats van afwachten wat er over je gezegd en geschreven wordt’, vertelt Steiger. ‘Nummer één zijn is fantastisch, maar alleen als de mensen je vertrouwen.’

Waar of niet, Monsanto wordt bekritiseerd vanwege de vermeende giftigheid van zijn herbicide Roundup, en omdat het zijn sterke positie in de zadenmarkt zou misbruiken, onder meer door vendor lock-in en agressieve bescherming van zijn patenten. Waren jullie niet bang dat dat negatief zou afstralen op Bayer?

‘Ik wil dat niet bagatelliseren, dat is naar mijn mening inderdaad de grootste uitdaging van de overname. Tegelijkertijd ben ik er ook van overtuigd dat we dat met onze kernwaarden als innovatief en ethisch bedrijf kunnen omdraaien. We gaan een aantal dingen echt heel anders aanpakken. Er komt meer dialoog en meer nederigheid. In het kader van transparantie hebben we in december 2017 een enorme hoeveelheid onderzoeksdata vrijgegeven. En we doen ook letterlijk de deuren open: bijvoorbeeld onze Forward Farm, een modelboerderij in Abbenes, in de Haarlemmermeerpolder, is open voor publiek. Daar laten we moderne landbouwtechnologie zien, met oog voor duurzaamheid. We merken dat het veel beter is om live met het publiek te communiceren dan via Powerpoint.’

Waarom waren jullie geïnteresseerd in Monsanto?

‘Ik heb al tientallen overnames meegemaakt, maar nog nooit een waarvan beide bedrijven zo’n perfect fit zijn. De eerste reden is een strategische. Bayer is op het gebied van gewastechnologie de grootste in Europa, maar relatief klein in de Amerika’s; in de rest van de wereld hebben we een goede positie, maar zijn we niet de grootste. Voor Monsanto geldt precies het tegenovergestelde: dat haalt 80 % van zijn omzet uit de Amerika’s en is elders minder sterk.

De tweede reden is ons portfolio. Als je een bedrijf zou willen creëren met een toppositie in chemische en biologische gewasbescherming, zaden, en moderne landbouwtechnieken, dan kom je uit bij een Bayer-Monsanto-combinatie. We zijn in de wereldwijde groentezadenmarkt van de vijfde positie naar de eerste gesprongen.’

Hoe reageerde Monsanto op jullie overnameplannen?

‘Als je een zogenaamd vijandige overname wil doen, heeft de tegenpartij doorgaans twee tegenargumenten: strategisch is het onzinnig, en de prijs is te laag. De directie kon alleen het laatste argument gebruiken, omdat ze kort daarvoor zelf had gezegd dat Bayer en Monsanto elkaar strategisch perfect zouden aanvullen. Toen was het echter nog Monsanto dat belangstelling had voor Bayer; wjj zeiden toen ‘leuk geprobeerd, maar we draaien het om’.’

Toen was het snel beklonken?

‘Niet helemaal. Normaliter moet je bepaalde onderdelen afstoten om te voorkomen dat de markt in handen komt van te weinig spelers, die daardoor hun machtspositie zouden kunnen misbruiken. In dit geval hadden we zelf al proactief bedrijfsonderdelen verkocht aan BASF, waaronder de technologie voor herbicideresistentie die wereldwijd de enige serieuze concurrent is voor Monsanto’s Roundup-techno­logie.

‘Nummer één zijn is fantastisch, maar alleen als mensen je vertrouwen’

De autoriteiten vonden dit echter niet genoeg, en sommeerden ons om ook de gehele zadendivisie te verkopen, inclusief het patentenportfolio en de R&D-infra­structuur. Omdat ze meenden dat BASF de enige speler was die voor voldoende concurrentie in de markt kon blijven zorgen, kwamen we in de ongekende situatie terecht dat de autoriteiten ons niet alleen vertelden wát we moesten verkopen, maar ook aan wíe. Voor BASF was het een ongelooflijke kans, want het wilde al heel lang een sterkere positie op de zadenmarkt.’

Jullie houden je ook bezig met gentech in de voedselsector. Hoe denken jullie over de EU-beslissing om genetische precisie-technieken te blijven weren uit de voedingssector?

‘Daarmee heeft Europa zichzelf in een heel slechte positie gemanoeuvreerd. Stel dat het over tien jaar wel mag; dan heb je al zo’n achterstand dat je die misschien wel nooit meer inloopt. Wij geloven in de belofte en beheersbaarheid van genetische technologie, maar in Europa kunnen we geen kant op. Onze activiteiten op dit gebied zijn daarom allemaal geconcentreerd in de VS, dat een veel liberaler beleid op dit gebied heeft. De brain drain is geen abstract fabeltje, we zien het gebeuren.’

We moeten in 2050 tien miljard mensen zien te voeden. Hoe zien jullie de toekomst van de landbouw?

‘Ons uitgangspunt is dat we het niet redden met één oplossing. We hebben alle toolboxes nodig, zowel uit de chemie en de biologie als uit de biotechnologie. Daar­naast geloven we dat digital farming in de toekomst heel belangrijk wordt: data van autonome drones, satellieten en sensoren, allemaal geïntegreerd in bijvoorbeeld onze Climate FieldView-app. Slimme algoritmes vertellen je vervolgens bijvoorbeeld waar en wanneer je bestrijdingsmiddelen moet spuiten, moet irrigeren of wanneer je het beste kunt zaaien en oogsten.’

Zo’n driekwart van de wereldwijde landbouwgrond is in handen van kleine, arme boeren. Wat hebben die aan dergelijke hightech?

‘Juist zij hebben er baat bij. Als ze beter weten waar en wanneer ze welke handeling moeten verrichten voor een optimale oogst, houden ze meer tijd over. Tegelij­kertijd verhoogt het de opbrengst en verlaagt het de milieu-impact.’

Toch moeten ze forse investeringen doen.

‘Dat valt mee. Paradoxaal genoeg is dekking van mobiele telefonie bijna nergens zo goed geregeld als in Afrikaanse groeilanden zoals Kenia. Bovendien zijn veel satellietdata gratis, en de hardware kun je delen met de buren.

Daarnaast denken we dat we naar een nieuw systeem toe moeten, waarin we niet langer alleen zaden en middelen verkopen, maar een opbrengst garanderen. Dan laat de boer de inzet van middelen en zaden over aan ons. Monsanto vernieuwde de markt met zijn benadering van zaadtechnologie, straks doen we dat met digital farming nog een keer.’ 

Beknopt cv Axel Steiger

2015-heden: ceo Bayer Benelux

2007-2014: cfo BMS

1999-2002: legal counsel Bayer

1997-1999: senior associate advocatenkantoor Prof. Hümmerich & Partner

1995-1996: promotie, universiteit van Bonn

1989-1994: studie rechten, universiteit van Bonn

Deel deze pagina
KVCV

Lid worden van de KVCV? Ontdek de voordelen!

Naar boven